(*) Dalton Cortucci
Em 2010, Hollywood nos deu a oportunidade de presenciar um pequeno histórico do nascimento do Facebook e de seu criador: Mark Zuckerberg
Sem entrar no mérito dos episódios que levaram o FaceBook a consolidar-se como empresa, o filme “Social Network” nos dá a dimensão de como é possível, nos dias de hoje, através de tecnologia barata e disponível, transformar uma boa idéia num negócio de milhões. Para a maioria de nós, parece estranho como uma empresa desse tipo pode valer tanto, uma vez que seu sucesso está sujeito a concorrentes que podem nascer silenciosamente a qualquer momento , e isto a partir de um PC instalado em qualquer canto do mundo. Essa ameaça contínua não se dá apenas por conta da facilidade com que se pode criar algo na Internet, mas também por sua velocidade de propagação e volatilidade do usuário da rede, cujo poder pode transformar em pouco tempo uma idéia simples num tsunami virtual.
A despeito dessas questões, já se fala que o FaceBook aproxima-se de tornar-se a empresa de maior valor da História. Essa hipótese não só assombra o mundo dos negócios, mas também desperta nos jovens contemporâneos a Mark Zuckerberg sonhos de sucesso rápido, traduzidos em notoriedade e dinheiro. De comum entre eles está o fato de que todos foram criados num período onde as telecomunicações e a Internet formaram, praticamente, uma nova cultura. Essa cultura baseada em tecnologia, carrega em sua essência o compartilhamento de informações e a alta interatividade.
Para a Antropologia, “uma cultura é a forma de vida de um grupo de pessoas segundo comportamentos aprendidos e transmitidos de geração em geração, por meio da língua falada e da simples imitação“. O que vivenciamos hoje não chega a contrariar as teorias antropológicas, mas temos de admitir que a tecnologia advinda da Internet estabeleceu a mais rápida cultura que se tem registro, assim como, talvez, a mais significativa geração, hoje classificada pela Sociologia como “Geração Y”
A “Geração Y” é composta pelas pessoas nascidas entre os anos de 1980 e 2000, período da eclosão arrebatadora da Internet. Os jovens desse período têm como principais características a facilidade de incorporar tecnologia em seu dia a dia, a capacidade de realizar múltiplas tarefas, a impaciência para carreiras profissionais lineares, a aversão a rotina, a preocupação com a qualidade de vida, a busca por uma rápida ascensão financeira, a defesa de causas sociais e a liberdade de criação.
Sem pretender aprofundar na questão do comportamento, observa-se de imediato que para empresas tais como o FaceBook, Google, Amazon e outras milhares de empresas advindas dessa nova era tecnológica, a mão de obra proveniente da “Geração Y” está culturalmente semi-preparada. Contudo, essas características constituem-se em sérias dificuldades para adaptação desses jovens às carreiras profissionais mais tradicionais. Em outras palavras, muitos dos setores produtivos e de serviços que demandam jovens profissionais com características menos “impacientes” ou “irriquietas”, já começam a sofrer algum tipo de impacto para essa adaptação. Os reflexos, é claro, já podem ser observados nos custos de recrutamento e seleção de funcionários, uma vez que o reincidente “entra-e-sai” das empresas está aumentando significativamente.
Em termos práticos, não há novidade no fato de duas ou mais gerações terem de conviver juntas. Por isso, é normal buscar mecanismos que permitam a adaptação de uma nova geração com as anteriores, afinal a “virada da chave” nunca é pontual. Esses mecanismos devem levar em consideração que uma cultura tem influência na personalidade e no comportamento dos indivíduos, mas deve-se também ter em conta que ela não influencia o temperamento (características inatas). Isto significa que, dentre esses jovens, existem aqueles que são mais compatíveis e aderentes à convivência com os que os antecederam, seja no comportamento, seja na forma de trabalhar, seja no temperamento. Sem meias palavras, pode-se afirmar com segurança que em meio à “Geração Y” existem pessoas com temperamentos perfeitamente compatíveis com as necessidades requeridas pelos setores tradicionais. Diante disso, encontrá-los é só uma questão de tornar os processos de seleção mais modernos e assertivos.
Existem duas saídas para aumentar essa assertividade: uma de curto prazo e outra nem tanto. A de curto prazo teria como missão promover uma mudança nos modelos de seleção de pessoal, cujas técnicas, em sua maioria, foram desenvolvidas há tanto tempo que ainda estão voltadas para uma geração que nem é esta. Em linhas gerais, essa mudança de modelo contemplaria uma maior exposição dos candidatos – no tempo e na intensidade – de tal forma que os estimulassem a expressar as linhas mestras de sua personalidade, talentos e, principalmente, de seu temperamento. Guardados os devidos exagêros do exemplo a seguir, seria algo análogo ao utilizado no programa de TV “The Apprentice” (“O Aprendiz”) – apresentado até 2007 por Donald Trump – e mixado com modernas técnicas de Coaching.
A outra saída, embora muito mais estruturada e, obviamente, mais custosa, é a que vem sendo cada vez mais utilizada por grandes grupos empresariais: trata-se da chamada “Universidade Corporativa”. Esse modelo não é uma novidade quando falamos, por exemplo, de uma General Electric, cujo centro de treinamento em Crotonville é conhecido como a maior fábrica de executivos do mundo. Aliás, de fato, não foi uma obra do acaso que os últimos 12 presidentes do grupo tenham saído de lá. Em termos práticos, uma “universidade corporativa” tem como objetivo ensinar os funcionários a estarem sempre alinhados com os interesses da empresa, além de constituírem um excelente laboratório de observação e avaliação dos recursos humanos disponíveis. Por outro lado, esse modelo já possui uma derivação e nele instalou-se um cenário perfeito para o recrutamento: algumas dessas escolas oferecem ao público em geral cursos técnicos e certificações MBA, estratégia esta que não só permite subsidiar seu próprio funcionamento como escola, mas também propicia pinçar dentre os participantes dos cursos os novos talentos para um eventual ingresso na empresa.
Enfim, conflitos de gerações sempre existiram e sempre existirão. Mas buscar os recursos para suprir as necessidades de setores mais tradicionais em meio a “Geração Y”, constitui-se numa tarefa que requer uma disposição extra para inovar. Afinal, o que se busca são as mãos onde estará depositado o futuro. Resta, portanto, tornar ainda mais cuidadosa essa busca por encontrar tais mãos.
(*) Dalton Cortucci Engenheiro, Físico, Personal & Professional Coach, Executivo de Negócios e Consultor de TI / Telecom há mais de 35 anos. É colunista, palestrante e ministra os workshops “O poder da Inteligência Emocional” e ”Coaching em Grupo”.
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