Julio Sérgio Cardozo (*)
Aquele papo a dois, geralmente de portas fechadas, em que o gestor dá ao subordinado um retorno sobre sua conduta e performance no ambiente de trabalho – o chamado feedback -, se feito adequadamente, pode ser um instrumento de grande valia para a gestão das pessoas e para o próprio crescimento das organizações.
Trata-se de um recurso importante, cada vez mais incorporado pelas lideranças nas relações de trabalho com suas equipes. Afinal, permite ao colaborador perceber, em questões e ocasiões específicas, suas eventuais deficiências, de modo a orientar melhor seu desenvolvimento pessoal e profissional em prol da companhia.
Neste processo, o gestor não deve esquecer que também lida com pessoas. Ao avaliar comportamentos sem o devido preparo para tal, pode entrar em um terreno delicado da natureza humana: o da crítica. O mais importante de um feedback não é necessariamente o que o gestor diz, mas o que o subordinado assimilou do que foi passado e aquilo com o que concordou.
A ausência de bom senso na crítica ou a inabilidade de comunicar-se com o profissional liderado podem gerar um entendimento equivocado sobre a mensagem. Muitas vezes, isso resulta em desestímulo do profissional e conflitos com a chefia.
Em um cenário favorável, em que as metas são atingidas e o clima organizacional anda bem, esta é uma questão pouco freqüente, já que o feedback costuma ser positivo e reproduzir os aspectos dignos de elogio do funcionário. O elemento conflitante, obviamente, torna-se mais improvável nesse caso. Nesta situação, é importante somente que o retorno positivo seja feito com freqüência, de forma a criar um ambiente motivador e permanente para o exercício produtivo das atividades.
NA HORA DA BRONCA
É diante da necessidade do feedback construtivo, quando algo de errado acontece e a advertência se faz necessária, que o gestor deve ter o devido controle técnico e emocional para separar as circunstâncias envolvidas no ambiente organizacional, no relacionamento entre os empregados e na relação pessoal com o subordinado. A falta de atenção a estas questões pode comprometer uma avaliação pretensamente isenta e justa do profissional, da qual, muitas vezes, depende sua ascensão na empresa.
Para não falhar, o primeiro passo é, portanto, pregar a imparcialidade. A crítica deve ser sempre dirigida às ações e não às pessoas. No entanto, como fornecer um feedback a alguém sem que o mesmo não seja imbuído da opinião pessoal? Como deixar de lado os pré-conceitos adquiridos na relação ao longo do tempo e que contaminam a avaliação? Fazer um feedback produtivo, porém isento, é habilidade com a qual poucos gestores têm o privilégio de contar.
O GESTOR COMO EXEMPLO
Muitos, por melhor que sejam, se esquecem de considerar a percepção que o colaborador tem do indivíduo que o está criticando. E, por mais habilidade que tenham, não conseguem fazer suas equipes renderem o esperado. O problema pode não estar na competência do líder, mas na imagem que ele passa.
Ou seja, o feedback construtivo só fará com que o liderado faça realmente uma autocrítica do que ouviu se houver confiança e credibilidade na figura do gestor “conselheiro”. Do contrário, qual será o sentido de o colaborador querer alterar o comportamento e a atitude para ficar de acordo com alguém em quem não se espelha?
Tudo recai, mais uma vez, no fator humano. O gestor lida com pessoas, não com máquinas. Existe sempre certa subjetividade na percepção de quem recebe o feedback, que só pode ser talhada por quem se apresenta como um bom exemplo perante o grupo e tem a sensibilidade de fazer as críticas certas, abdicando das “descartáveis”, que não trazem ganhos para o profissional. Cabe ainda ao líder a experiência para orientar, sempre que necessário, seus subordinados a crescerem também no plano pessoal, fazendo desta evolução algo de bom para a empresa.
Por outro lado, a falta de tato e de habilidade para identificar as deficiências reais pode fazer com que o colaborador perca oportunidades no futuro, ao mascarar seus pontos fracos e impedi-lo de tomar as providências necessárias para saná-los. Por essa razão, é fundamental o aperfeiçoamento constante do líder, não apenas na condução das questões técnicas do negócio com suas equipes, mas também na melhor prática da gestão de seus recursos humanos.
Aos poucos, esta filosofia de trabalho permitirá que, naturalmente, suas instruções sobre o desempenho dos liderados, de fato, sejam colocadas em prática, em prol do crescimento das pessoas e da organização.
(* ) Julio Sérgio Cardozo
Presidente da Ernest Young América do Sul
Artigo publicado originalmente no jornal – O Estado de S.Paulo de 17 de setembro de 2006