Julio S\u00e9rgio Cardozo\u00a0 (*)<\/p>\n
Aquele papo a dois, geralmente de portas fechadas, em que o gestor d\u00e1 ao subordinado um retorno sobre sua conduta e performance no ambiente de trabalho – o chamado feedback -, se feito adequadamente, pode ser um instrumento de grande valia para a gest\u00e3o das pessoas e para o pr\u00f3prio crescimento das organiza\u00e7\u00f5es.
\nTrata-se de um recurso importante, cada vez mais incorporado pelas lideran\u00e7as nas rela\u00e7\u00f5es de trabalho com suas equipes. Afinal, permite ao colaborador perceber, em quest\u00f5es e ocasi\u00f5es espec\u00edficas, suas eventuais defici\u00eancias, de modo a orientar melhor seu desenvolvimento pessoal e profissional em prol da companhia.<\/p>\n
Neste processo, o gestor n\u00e3o deve esquecer que tamb\u00e9m lida com pessoas. Ao avaliar comportamentos sem o devido preparo para tal, pode entrar em um terreno delicado da natureza humana: o da cr\u00edtica. O mais importante de um feedback n\u00e3o \u00e9 necessariamente o que o gestor diz, mas o que o subordinado assimilou do que foi passado e aquilo com o que concordou.
\nA aus\u00eancia de bom senso na cr\u00edtica ou a inabilidade de comunicar-se com o profissional liderado podem gerar um entendimento equivocado sobre a mensagem. Muitas vezes, isso resulta em desest\u00edmulo do profissional e conflitos com a chefia.
\nEm um cen\u00e1rio favor\u00e1vel, em que as metas s\u00e3o atingidas e o clima organizacional anda bem, esta \u00e9 uma quest\u00e3o pouco freq\u00fcente, j\u00e1 que o feedback costuma ser positivo e reproduzir os aspectos dignos de elogio do funcion\u00e1rio. O elemento conflitante, obviamente, torna-se mais improv\u00e1vel nesse caso. Nesta situa\u00e7\u00e3o, \u00e9 importante somente que o retorno positivo seja feito com freq\u00fc\u00eancia, de forma a criar um ambiente motivador e permanente para o exerc\u00edcio produtivo das atividades.<\/p>\n
NA HORA DA BRONCA\u00a0<\/strong> Para n\u00e3o falhar, o primeiro passo \u00e9, portanto, pregar a imparcialidade. A cr\u00edtica deve ser sempre dirigida \u00e0s a\u00e7\u00f5es e n\u00e3o \u00e0s pessoas. No entanto, como fornecer um feedback a algu\u00e9m sem que o mesmo n\u00e3o seja imbu\u00eddo da opini\u00e3o pessoal? Como deixar de lado os pr\u00e9-conceitos adquiridos na rela\u00e7\u00e3o ao longo do tempo e que contaminam a avalia\u00e7\u00e3o? Fazer um feedback produtivo, por\u00e9m isento, \u00e9 habilidade com a qual poucos gestores t\u00eam o privil\u00e9gio de contar.<\/p>\n O GESTOR COMO EXEMPLO\u00a0<\/strong> Ou seja, o feedback construtivo s\u00f3 far\u00e1 com que o liderado fa\u00e7a realmente uma autocr\u00edtica do que ouviu se houver confian\u00e7a e credibilidade na figura do gestor \u201cconselheiro\u201d. Do contr\u00e1rio, qual ser\u00e1 o sentido de o colaborador querer alterar o comportamento e a atitude para ficar de acordo com algu\u00e9m em quem n\u00e3o se espelha?<\/p>\n Tudo recai, mais uma vez, no fator humano. O gestor lida com pessoas, n\u00e3o com m\u00e1quinas. Existe sempre certa subjetividade na percep\u00e7\u00e3o de quem recebe o feedback, que s\u00f3 pode ser talhada por quem se apresenta como um bom exemplo perante o grupo e tem a sensibilidade de fazer as cr\u00edticas certas, abdicando das \u201cdescart\u00e1veis\u201d, que n\u00e3o trazem ganhos para o profissional. Cabe ainda ao l\u00edder a experi\u00eancia para orientar, sempre que necess\u00e1rio, seus subordinados a crescerem tamb\u00e9m no plano pessoal, fazendo desta evolu\u00e7\u00e3o algo de bom para a empresa.<\/p>\n Por outro lado, a falta de tato e de habilidade para identificar as defici\u00eancias reais pode fazer com que o colaborador perca oportunidades no futuro, ao mascarar seus pontos fracos e impedi-lo de tomar as provid\u00eancias necess\u00e1rias para san\u00e1-los. Por essa raz\u00e3o, \u00e9 fundamental o aperfei\u00e7oamento constante do l\u00edder, n\u00e3o apenas na condu\u00e7\u00e3o das quest\u00f5es t\u00e9cnicas do neg\u00f3cio com suas equipes, mas tamb\u00e9m na melhor pr\u00e1tica da gest\u00e3o de seus recursos humanos. (* ) Julio S\u00e9rgio Cardozo<\/strong> Julio S\u00e9rgio Cardozo\u00a0 (*) Aquele papo a dois, geralmente de portas fechadas, em que o gestor d\u00e1 ao subordinado um retorno sobre sua conduta e performance no ambiente de trabalho – o chamado feedback -, se feito adequadamente, pode ser um instrumento de grande valia para a gest\u00e3o das pessoas e para o pr\u00f3prio crescimento […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[114],"tags":[],"class_list":["post-814","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-dicas"],"yoast_head":"\n
\n\u00c9 diante da necessidade do feedback construtivo, quando algo de errado acontece e a advert\u00eancia se faz necess\u00e1ria, que o gestor deve ter o devido controle t\u00e9cnico e emocional para separar as circunst\u00e2ncias envolvidas no ambiente organizacional, no relacionamento entre os empregados e na rela\u00e7\u00e3o pessoal com o subordinado. A falta de aten\u00e7\u00e3o a estas quest\u00f5es pode comprometer uma avalia\u00e7\u00e3o pretensamente isenta e justa do profissional, da qual, muitas vezes, depende sua ascens\u00e3o na empresa.<\/p>\n
\nMuitos, por melhor que sejam, se esquecem de considerar a percep\u00e7\u00e3o que o colaborador tem do indiv\u00edduo que o est\u00e1 criticando. E, por mais habilidade que tenham, n\u00e3o conseguem fazer suas equipes renderem o esperado. O problema pode n\u00e3o estar na compet\u00eancia do l\u00edder, mas na imagem que ele passa.<\/p>\n
\nAos poucos, esta filosofia de trabalho permitir\u00e1 que, naturalmente, suas instru\u00e7\u00f5es sobre o desempenho dos liderados, de fato, sejam colocadas em pr\u00e1tica, em prol do crescimento das pessoas e da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
\nPresidente da Ernest Young Am\u00e9rica do Sul
\nArtigo publicado originalmente no jornal – O Estado de S.Paulo \u00a0de 17 de setembro de 2006<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"