{"id":1834,"date":"2013-09-10T16:03:12","date_gmt":"2013-09-10T19:03:12","guid":{"rendered":"http:\/\/www.vidaecarreira.com.br\/?p=1834"},"modified":"2013-09-10T16:03:12","modified_gmt":"2013-09-10T19:03:12","slug":"cultura-organizacional-tudo-menos-baunilha","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/vidaecarreira.com.br\/home\/2013\/09\/10\/cultura-organizacional-tudo-menos-baunilha\/","title":{"rendered":"CULTURA ORGANIZACIONAL – Tudo menos baunilha"},"content":{"rendered":"

Excelente mat\u00e9ria de Alexandre Teixeira tratando sobre as sutilezas e as n\u00e3o t\u00e3o sutis caracter\u00edsticas das culturas organizacionais . De que maneira a cultura impacta nos modelos de gest\u00e3o<\/h4>\n

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Por que cada vez mais empresas se preocupam em definir um sabor marcante para sua cultura corporativa<\/span><\/h4>\n
Por Alexandre Teixeira<\/address>\n
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\"Artnet<\/div>\n

Cultura costuma ser definida como o conjunto de ideais e valores com base nos quais as empresas evoluem ao longo do tempo. O sucesso de qualquer organiza\u00e7\u00e3o, em boa medida, depende da capacidade de alinhar seus colaboradores em torno dessas ideias b\u00e1sicas. Algumas companhias possuem culturas com sabores fortes, daqueles que se ama ou odeia. N\u00e3o h\u00e1 nada de errado nisso. O sabor ajuda a selecionar pessoas com as quais uma empresa deseja trabalhar. Tamb\u00e9m orienta candidatos a se decidirem por esta ou aquela companhia. Toda empresa ambiciosa quer ser cobi\u00e7ada como local de refer\u00eancia para talentos, parceiros de neg\u00f3cios, clientes. O grande risco que corre uma cultura corporativa \u00e9 ficar no meio do caminho, com o desejo ilus\u00f3rio de ser tudo para todos \u2013 como a neutra baunilha, sem uma personalidade definida.
\nQuer um exemplo de cultura que n\u00e3o deixa d\u00favida quanto ao sabor? A AmBev, maior fabricante de bebidas da Am\u00e9rica Latina, \u00e9 conhecida no mercado por perseguir metas agressivamente e ser uma empresa na qual os melhores t\u00eam ascens\u00e3o r\u00e1pida e quem \u201cn\u00e3o entrega\u201d \u00e9 convidado a sair. Assim, atrai jovens trainees adeptos dos desafios da competi\u00e7\u00e3o. \u201cA cultura \u00e9 o que mant\u00e9m coeso um pa\u00eds, um time ou uma empresa\u201d, diz Marcel Telles, acionista do bloco de controle da Anheuser-Busch InBev. \u201cNunca transigimos quanto \u00e0 nossa cultura. Ela \u00e9 para poucos, mas s\u00e3o esses poucos que nos interessam e garantir\u00e3o a continuidade da companhia.\u201d
\nToda cultura empresarial se cristaliza ao longo dos anos. N\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil mud\u00e1-la. O caso da Usiminas \u00e9 emblem\u00e1tico. Marco Ant\u00f4nio Castello Branco, um executivo mineiro de 50 anos que fez carreira na Mannesmann, est\u00e1 sentindo na pele o peso da resist\u00eancia. Ele assumiu a presid\u00eancia da sider\u00fargica em junho de 2008 com o desafio de reformar sua cultura corporativa, que, privatizada em 1991, ainda rescendia a estatal. Na pesquisa que encomendou \u00e0 Interbrand, consultoria especializada em marcas, logo que assumiu o cargo, a Usiminas foi descrita como uma empresa t\u00e3o cinzenta quanto o uniforme de seus funcion\u00e1rios. Fechada at\u00e9 para os analistas financeiros. Conservadora, provinciana e bairrista, ironizada por \u201colhar o mundo pelos \u00f3culos de Ipatinga\u201d, cidade do interior onde est\u00e1 sua sede. \u201cEstes eram os atributos que quer\u00edamos eliminar\u201d, diz Castello Branco. \u201cCome\u00e7ando de dentro para fora.\u201d
\nExceto pela proposta de mudar o nome da companhia para dar-lhe ares mais cosmopolitas, ele aceitou de tudo. A logomarca, antes azul, passou a admitir cinco cores alternadamente, e o cinza sumiu dos uniformes dos oper\u00e1rios. Para mostrar que a diversidade agora era levada a s\u00e9rio, criou-se um programa de contrata\u00e7\u00e3o de ex-presidi\u00e1rios. Buscaram-se no mercado refer\u00eancias de melhores pr\u00e1ticas: sistemas de gest\u00e3o da Gerdau e da Votorantim, t\u00e9cnicas sider\u00fargicas japonesas. Nem todos os funcion\u00e1rios, por\u00e9m, vestiram bem as novas cores da Usiminas. Como resultado, a sider\u00fargica \u00e9 alvo de uma investiga\u00e7\u00e3o no Minist\u00e9rio P\u00fablico do Trabalho, motivada por den\u00fancias de ass\u00e9dio moral e sexual. Ao mesmo tempo, a demiss\u00e3o de funcion\u00e1rios aposentados que continuavam ocupando cargos de dire\u00e7\u00e3o provocou uma rebeli\u00e3o logo abaixo da c\u00fapula da companhia. Embara\u00e7ado perante os acionistas, sobretudo os japoneses, Castello Branco corre o risco de n\u00e3o ter seu mandato renovado em 30 de abril.
\nRevolu\u00e7\u00f5es culturais nas empresas \u2013 e resist\u00eancias a elas associadas \u2013 n\u00e3o s\u00e3o novidade. Em meados dos anos 80, no in\u00edcio do reinado de Jack Welch na GE, 100 mil pessoas foram demitidas da corpora\u00e7\u00e3o, apesar dos lucros ao final de cada trimestre. Enquanto cortava cabe\u00e7as com uma m\u00e3o, o futuro \u201cexecutivo do s\u00e9culo\u201d assinava com a outra um cheque de US$ 75 milh\u00f5es, para a reforma completa do centro de desenvolvimento gerencial da GE, a hoje incensada escola de Crotonville. A l\u00f3gica de Welch: livrar-se dos med\u00edocres e formar pessoas competitivas, voltadas para resultados e comprometidas com inova\u00e7\u00e3o permanente. A resist\u00eancia foi feroz. \u201cFelizmente o mercado de a\u00e7\u00f5es estava do meu lado\u201d, diz Welch em suas mem\u00f3rias. H\u00e1 quem questione a sistem\u00e1tica demiss\u00e3o de 10% dos funcion\u00e1rios a cada ano, desenvolver os 70% medianos e premiar regiamente os 20% mais competentes. E quase ningu\u00e9m tolera franqueza brutal em avalia\u00e7\u00f5es de desempenho. Mas o que empresas ambiciosas assim buscam s\u00e3o exce\u00e7\u00f5es que sobrevivam \u00e0s suas regras.<\/p>\n

CULTURA representa para grupos o mesmo que car\u00e1ter para indiv\u00edduos.\u00a0<\/span>
\n\u00c9 o que afirma o psic\u00f3logo americano Edgar Schein,\u00a0<\/span>
\nque cunhou a express\u00e3o \u201ccultura corporativa\u201d<\/span><\/h3>\n

No Brasil, alguns pesquisadores costumam confrontar a AmBev \u2013 empresa assumidamente influenciada pela GE de Jack Welch \u2013 com a Natura, maior fabricante de cosm\u00e9ticos do pa\u00eds. De um lado, uma radical meritocracia. De outro, uma cultura que combina filosofia grega e pragmatismo americano, temperados com discurso new age. Em comum, ambas mant\u00eam a integridade do modelo escolhido. Uma cultura deve ser consistente com o estilo de lideran\u00e7a, com a gest\u00e3o de pessoas e com a estrutura organizacional. \u201cSe voc\u00ea mistura a cultura da AmBev com os processos da Natura, a empresa quebra\u201d, afirma Betania Tanure, psic\u00f3loga social e consultora. O modelo de gest\u00e3o da AmBev \u00e9 guiado por uma filosofia b\u00e1sica de autonomia. O funcion\u00e1rio \u00e9 estimulado a tomar decis\u00f5es e remunerado pelo risco. A Cultura Natura aposta no bem-estar das rela\u00e7\u00f5es. Talento individual \u00e9 importante, mas o do grupo \u00e9 ainda mais. Buscar resultado, as duas buscam. A Natura, procurando o consenso. A AmBev, estimulando o confronto. Quem tem raz\u00e3o?
\n\u201cCultura representa para grupos o que car\u00e1ter \u00e9 para indiv\u00edduos\u201d, disse a \u00c9poca NEG\u00d3CIOS Edgar Schein, psic\u00f3logo que cunhou a express\u00e3o cultura corporativa. Professor da escola de neg\u00f3cios Sloan, do MIT, Schein sustenta h\u00e1 d\u00e9cadas a ideia de que n\u00e3o h\u00e1 cultura certa ou errada, melhor ou pior. \u201cSe o seu car\u00e1ter \u00e9 a soma de tudo o que voc\u00ea se tornou por meio de seu aprendizado, dizer que \u00e9 um car\u00e1ter bom ou um car\u00e1ter mau n\u00e3o faz nenhum sentido. Voc\u00ea \u00e9 o que \u00e9, e, pelo mesmo motivo, uma empresa \u00e9 o que \u00e9.\u201d
\nA cultura \u00e9 vivenciada em v\u00e1rios n\u00edveis, alguns deles bem vis\u00edveis. As pessoas se vestem informalmente e trabalham em ambientes sem paredes? Ou o que se v\u00ea s\u00e3o executivos engravatados fechados em suas salas? Ambos os cen\u00e1rios dizem algo sobre a organiza\u00e7\u00e3o. Mas ser\u00e1 que a primeira impress\u00e3o conta tudo? Um pouco de pesquisa de campo n\u00e3o mostrar\u00e1 um quadro mais completo? Portas fechadas t\u00eam uma raz\u00e3o de ser. A empresa provavelmente valoriza a privacidade e a oportunidade para que os empregados reflitam antes de partir para a a\u00e7\u00e3o. Cave um pouco mais fundo e surgir\u00e1 a hist\u00f3ria da empresa, os valores do fundador. \u201cUma companhia que cresceu de um certo modo e \u00e9 bem-sucedida certamente tem uma cultura\u201d, diz Schein. Em geral, quanto mais antiga a empresa, mais s\u00f3lidos ser\u00e3o seus valores. Isso tende a ajud\u00e1-la em per\u00edodos de tranquilidade nos mercados ou em setores que pouco mudam. \u201cMas, se o ambiente muda, algumas partes dessa cultura podem tornar-se disfuncionais\u201d, afirma Schein.
\nA cultura forjada por Luiz Seabra, fundador da Natura, em torno dos conceitos de bem-estar e sustentabilidade, revelou-se pouco flex\u00edvel quando foi posta \u00e0 prova por uma sequ\u00eancia de eventos em meados da d\u00e9cada passada. Primeiro, a companhia abriu capital, em maio de 2004, e passou a conviver com analistas lhe cobrando resultados trimestrais. Nove meses depois, houve a profissionaliza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o, com a sucess\u00e3o de Pedro Passos \u2013 um dos acionistas controladores \u2013 por Alessandro Carlucci. Isso coincidiu com uma fase de crescimento ao ritmo de quase 40% ao ano no mercado interno e acelera\u00e7\u00e3o da internacionaliza\u00e7\u00e3o. Como n\u00e3o havia talentos internos suficientes para triplicar a quantidade de gestores em tr\u00eas anos, foi preciso recrutar muita gente de fora.
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\"<\/td>\nAmBev<\/strong>
\nO modelo de gest\u00e3o da AmBev, introduzido por Marcel Telles, tem uma filosofia b\u00e1sica, que \u00e9 de autonomia na ponta. \u201cOs valores s\u00e3o comuns, mas os indiv\u00edduos trazem diversidade de atua\u00e7\u00e3o e estilo\u201d, diz ele. Origin\u00e1ria do banco Garantia, a Cultura AmBev \u00e9 centrada em metas, resultados e ascens\u00e3o r\u00e1pida<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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\"<\/td>\nNatura<\/strong>
\nLuiz Seabra fundou a Natura influenciado por fil\u00f3sofos. Portanto, os valores expressos em sua identidade s\u00e3o similares aos que orientaram as grandes tradi\u00e7\u00f5es religiosas. \u00c9 uma cultura baseada no bem-estar das rela\u00e7\u00f5es, a partir das quais se constr\u00f3i valor. A ideia \u00e9 buscar o resultado pelo consenso<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Com a dificuldade de fazer com que quase 300 gerentes vindos das mais diversas companhias se adaptassem \u00e0 filosofia de Seabra, o trem quase saiu do trilho. A volta por cima foi dada com provid\u00eancias cl\u00e1ssicas do mundo empresarial: corte de custos e redefini\u00e7\u00e3o de prioridades estrat\u00e9gicas. Mesmo assim, segundo Marcelo Cardoso, vice-presidente de Desenvolvimento Organizacional da Natura, a normaliza\u00e7\u00e3o da empresa n\u00e3o se deu pela adapta\u00e7\u00e3o da cultura \u00e0 nova realidade, mas pelo aculturamento dos novatos. \u201cEm nenhum momento existiu a inten\u00e7\u00e3o de mudar a cultura da companhia\u201d, afirma. \u201cOs resultados da Natura s\u00e3o consequ\u00eancia do alinhamento profundo do que ela acredita ser sua proposta de valor para o mundo, sua utopia de transforma\u00e7\u00e3o do planeta.\u201d 
\nTransforma\u00e7\u00e3o do planeta? Uma fabricante de cosm\u00e9ticos quer mudar o mundo? O ceticismo \u00e9 saud\u00e1vel, mas a Natura n\u00e3o est\u00e1 sozinha. A Whole Foods, considerada um dos \u201carautos da nova ordem administrativa\u201d por Gary Hamel, um guru americano da estrat\u00e9gia, n\u00e3o se considera uma empresa. Apresenta-se como \u201cuma comunidade de pessoas que trabalham para fazer diferen\u00e7a no mundo, em que a miss\u00e3o \u00e9 t\u00e3o importante quanto o resultado financeiro\u201d. Whole Foods \u00e9 aquela rede americana de supermercados naturebas com 200 lojas e US$ 6 bilh\u00f5es de faturamento. \u201cLogo no in\u00edcio, o fundador da Whole Foods, John Mackey, disse: \u2018Quero construir uma empresa que seja baseada em amor em vez de medo\u2019\u201d, contou Hamel a \u00c9poca NEG\u00d3CIOS. \u201cTodos os sistemas de gest\u00e3o deles partem daquele compromisso inicial em torno de um conjunto particular de valores.\u201d A empresa tem uma Declara\u00e7\u00e3o de Interdepend\u00eancia, em que se descreve como uma comunidade que trabalha em conjunto para criar valor para outras pessoas.
\n\u00c9 o tipo de cultura que se encontra em algumas das melhores empresas do Vale do Sil\u00edcio. \u201cPessoas talentosas sentem-se atra\u00eddas pelo Google porque lhes damos poder para mudar o mundo\u201d, dizem Larry Page e Sergey Brin em um documento chamado Carta a Futuros Acionistas. \u201cSe, como geralmente se afirma, os funcion\u00e1rios do Google s\u00e3o uns tipos arrogantes, tamb\u00e9m s\u00e3o incrivelmente idealistas\u201d, afirma Hamel. Afirmam que trabalham para democratizar o acesso \u00e0 informa\u00e7\u00e3o e, por tabela, tornar as pessoas menos alienadas. Alex Dias, presidente da filial brasileira do Google, veste a carapu\u00e7a \u2013 de idealista, n\u00e3o de arrogante. \u201cO Google v\u00ea a tecnologia como uma alavanca de mudan\u00e7a do mundo para melhor\u201d, diz ele. \u201cPor tr\u00e1s de tudo que desenvolvemos h\u00e1 uma pergunta aparentemente boba: por que n\u00e3o fazer diferente?\u201d Chamam a isso saud\u00e1vel desprezo pelo imposs\u00edvel. Pela natureza pulverizada da internet, a ideia de publicidade online n\u00e3o parecia vi\u00e1vel como modelo de neg\u00f3cio. Hoje \u00e9. Pelo menos para o Google.
\nO mote interno da companhia \u00e9 \u201cDon\u2019t be evil\u201d (n\u00e3o seja mau). \u00c9 a base do relacionamento de longo prazo com o usu\u00e1rio e est\u00e1 por tr\u00e1s da rea\u00e7\u00e3o da companhia aos problemas com o Buzz, rede de relacionamento social lan\u00e7ada pelo Google para concorrer com o Facebook. Numa demonstra\u00e7\u00e3o de transpar\u00eancia, a empresa admitiu publicamente falhas na prote\u00e7\u00e3o da privacidade dos participantes e modificou o sistema. Dias afirma que decis\u00f5es j\u00e1 foram tomadas em detrimento do resultado financeiro, para \u201cn\u00e3o ser mau\u201d. \u201cNossa \u00faltima manifesta\u00e7\u00e3o em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 China tem muito a ver com isso\u201d, diz ele, referindo-se \u00e0 amea\u00e7a de deixar o pa\u00eds depois que hackers, aparentemente a servi\u00e7o do governo, invadiram contas de e-mails de dissidentes pol\u00edticos e a censura foi intensificada. \u201cEssa situa\u00e7\u00e3o fere valores nossos que s\u00e3o valores da internet.\u201d<\/p>\n

NO PRINC\u00cdPIO, Marcel Telles era tudo para a AmBev, um l\u00edder carism\u00e1tico
\nque impunha seus tra\u00e7os \u00e0 companhia. Depois, esse tipo de lideran\u00e7a
\ntornou-se dispens\u00e1vel, afirma Vicente Falconi<\/div>\n

E o que dizer da Apple, de Steve Jobs \u2013 aquele que \u00e9, reconhecidamente, o cara da inova\u00e7\u00e3o? \u201cA Apple \u00e9 feita por pessoas que pensam de uma forma diferente e original, que querem usar os computadores para ajud\u00e1-las a mudar o mundo, para ajud\u00e1-las a criar coisas que fa\u00e7am diferen\u00e7a, e n\u00e3o apenas para executar um trabalho\u201d, disse Jobs \u00e0 revista Time, nos idos de 1998. \u201cAo longo de sua carreira, Jobs motivou funcion\u00e1rios, atraiu desenvolvedores de software e cativou compradores invocando um chamado superior. Para ele, os programadores n\u00e3o trabalham para criar programas f\u00e1ceis de usar: est\u00e3o tentando mudar o mundo\u201d, diz Leander Kahney no livro A Cabe\u00e7a de Steve Jobs. Do mesmo modo, o iPod nasceu com a pretens\u00e3o de ser mais que um tocador de MP3. \u201cA m\u00fasica est\u00e1 sendo realmente reinventada nesta era digital, e isto est\u00e1 trazendo-a de volta \u00e0 vida das pessoas\u201d, disse Jobs \u00e0 Rolling Stone, em 2003. \u201c\u00c9 assim que estamos trabalhando para tornar o mundo um lugar melhor.\u201d
\nO padr\u00e3o da Apple para recrutamento e sele\u00e7\u00e3o \u00e9 de assumido elitismo: \u201cContrate apenas atores nota 10, demita os idiotas\u201d. \u00c9 o darwinismo da GE vers\u00e3o iWelch. Na \u00e2nsia de livrar-se dos med\u00edocres, mas tamb\u00e9m de desenvolver o potencial dos especiais. Isto \u00e9 verdade na Apple e tamb\u00e9m na Pixar, o est\u00fadio de anima\u00e7\u00e3o que Jobs vendeu \u00e0 Disney em 2006 por US$ 7,4 bilh\u00f5es. No livro Mavericks no Trabalho, Polly LaBarre e William Taylor explicam que a cultura da Pixar \u00e9 oposta \u00e0 de Hollywood, onde se contratam cineastas por empreitada e financiam-se ideias para roteiros. Jobs instituiu a pr\u00e1tica de manter os artistas na folha de pagamentos e investir neles. Assim, a Universidade Pixar, com centenas de cursos de anima\u00e7\u00e3o, arte e produ\u00e7\u00e3o, est\u00e1 para o desenvolvimento de colaboradores como Crotonville para a GE.
\nO g\u00eanio e as idiossincrasias de Jobs parecem marcar o fim de uma longa \u00e9poca no mundo dos neg\u00f3cios. Na \u00faltima d\u00e9cada do s\u00e9culo passado, diferentes autores decretaram o fim da hist\u00f3ria, da f\u00edsica, da macroeconomia, da ci\u00eancia e da incerteza. Mas tantos fins devem igualmente significar outros tantos novos come\u00e7os. \u00c9 o que afirmam Rajendra Sisodia, Jagdish Sheth e David Wolfe, autores de um estudo sobre as empresas mais queridas do mundo: \u201cEstamos oscilando diante do que os f\u00edsicos denominam ponto de bifurca\u00e7\u00e3o \u2013 um interregno ou intervalo de tempo entre os polos da morte e do nascimento (ou do renascimento), quando uma velha ordem est\u00e1 chegando ao fim e uma nova ordem luta para sair de sua condi\u00e7\u00e3o embrion\u00e1ria\u201d.
\nH\u00e1 uma raz\u00e3o demogr\u00e1fica por tr\u00e1s do que parece um convite quatro d\u00e9cadas atrasado para celebrar a chegada da Era de Aqu\u00e1rio. \u201cO sentido da vida (…) constitui uma quest\u00e3o recorrente na meia-idade\u201d, afirmam Sisodia, Sheth e Wolfe. Com o envelhecimento da popula\u00e7\u00e3o, os questionamentos afloram. \u201cQue vou fazer do resto da minha vida?\u201d, perguntam os que j\u00e1 constru\u00edram carreira e fam\u00edlia. \u201cComo vamos fazer para que essa empresa seja um instrumento a servi\u00e7o da sociedade enquanto cumprimos com o nosso dever de construir riqueza para os acionistas?\u201d, questionam-se cada vez mais l\u00edderes empresariais.<\/p>\n\n\n\n
\"<\/td>\nApple<\/strong>
\n\u201cA Apple \u00e9 feita por pessoas que pensam de forma diferente e original e querem usar computadores para ajud\u00e1-las a mudar o mundo, criar coisas que fa\u00e7am diferen\u00e7a e n\u00e3o apenas para executar um trabalho\u201d, diz Steve Jobs. O mote para o recrutamento \u00e9: \u201cContrate s\u00f3 gente nota 10 e demita os idiotas\u201d<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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PAI E PA\u00cdS<\/div>\n

Para Alfredo Behrens, professor de gest\u00e3o intercultural no MBA Internacional da Universidade de S\u00e3o Paulo, a cultura de uma organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 uma mistura das culturas de seu fundador e de seu pa\u00eds de origem. Esta \u00e9 mais f\u00e1cil de se observar quando traduzida em pequenos c\u00f3digos de conduta. A pontualidade, por exemplo. \u201cEm pa\u00edses latinos, chegar atrasado pode ser considerado estiloso e apropriado. J\u00e1 nos pa\u00edses do norte da Europa \u00e9 visto como um insulto\u201d, afirma Schein. Do mesmo modo, chegar ao trabalho cedo e sair tarde pode significar coisas diferentes em contextos diferentes: forte compromisso com a empresa ou incapacidade de ser eficiente.
\nPode ser mera curiosidade, at\u00e9 o momento em que pessoas de diferentes origens s\u00e3o alocadas em equipes multiculturais e mal-entendidos tornam-se amea\u00e7as \u00e0 produtividade. \u201cSe voc\u00ea olha para organiza\u00e7\u00f5es americanas em geral, o indicador mais claro de individualismo \u00e9 a vaca sagrada da responsabilidade individual\u201d, diz Schein. \u201cN\u00e3o importa o quanto o trabalho em equipe seja propagandeado na teoria, ele n\u00e3o existe na pr\u00e1tica at\u00e9 que a responsabilidade seja designada ao time todo e sistemas de pagamento e recompensa sejam institu\u00eddos.\u201d
\nSer\u00e1 que existe uma cultura corporativa brasileira? \u00c9 poss\u00edvel identificar as suas origens? Jacques Marcovitch, ex-reitor da Universidade de S\u00e3o Paulo e autor da trilogia Pioneiros & Empreendedores, entende que sim. \u201cH\u00e1 uma cultura empresarial com origem na trajet\u00f3ria dos homens de neg\u00f3cio que lideraram a transi\u00e7\u00e3o do Brasil de uma economia agr\u00edcola para a industrializa\u00e7\u00e3o\u201d, diz. Como Roberto Simonsen. Dirigente da Companhia Construtora de Santos, ele viveu a grande crise de 1918 e 1919, que entrou para a hist\u00f3ria como a Crise dos Quatro G\u00eas: geadas, gafanhotos, guerra e gripe espanhola. Nesse per\u00edodo, Simonsen correu a Europa em busca das melhores pr\u00e1ticas que pudesse importar. Sua arrancada empresarial teve in\u00edcio logo depois. \u201cA partir da segunda d\u00e9cada do s\u00e9culo 20, Simonsen modernizou a administra\u00e7\u00e3o de suas empresas, que iam do setor de constru\u00e7\u00e3o civil aos frigor\u00edficos e aos produtos cer\u00e2micos, aplicando conceitos que foi buscar na Gr\u00e3-Bretanha e na Fran\u00e7a\u201d, diz Marcovitch.
\nO Brasil, naturalmente, tem tra\u00e7os culturais com impactos not\u00e1veis sobre suas empresas. Tr\u00eas deles s\u00e3o mais importantes, para o bem e para o mal. O primeiro \u00e9 a flexibilidade, o conhecido jeitinho brasileiro. Seu trunfo, para a maioria das empresas, \u00e9 a facilidade de adapta\u00e7\u00e3o a mudan\u00e7as. O efeito colateral \u00e9 a indisciplina, que gera procrastina\u00e7\u00e3o e retrabalho. O segundo tra\u00e7o \u00e9 a \u00eanfase nas rela\u00e7\u00f5es pessoais. Colegas de trabalho s\u00e3o amistosos e hospitaleiros, mas com frequ\u00eancia praticam o mote \u201caos amigos, tudo; aos inimigos, a lei\u201d. Isso ajuda a entender o paternalismo e a dificuldade de dar feedback. Basicamente, evita-se o conflito a todo custo, especialmente com quem tem mais poder. O terceiro \u2013 e mais oculto \u2013 dos tra\u00e7os diz respeito ao modo como se lida com o poder. \u201cAs empresas do Brasil ainda s\u00e3o extremamente autorit\u00e1rias nas suas rela\u00e7\u00f5es de poder\u201d, afirma Betania Tanure. \u201cAchamos que o Jap\u00e3o \u00e9 mais autorit\u00e1rio, mas n\u00e3o \u00e9.\u201d
\nCom suas virtudes e fraquezas, o jeito brasileiro de fazer neg\u00f3cios come\u00e7a a ser exportado com algum sucesso. A chamada \u201cCultura AmBev\u201d talvez seja o melhor exemplo. Partindo do pa\u00eds, expandiu-se pela Am\u00e9rica Latina, chegou \u00e0 Europa e mais recentemente aos Estados Unidos. Houve choques culturais no caminho \u2013 ainda h\u00e1 muita resist\u00eancia na B\u00e9lgica, onde est\u00e1 a sede da InBev. \u201cRespeitamos as culturas locais, mas n\u00e3o abrimos m\u00e3o, nem um cent\u00edmetro, da nossa, e temos visto que em qualquer pa\u00eds encontramos os poucos extraordin\u00e1rios que adoram nossa cultura corporativa\u201d, afirma Marcel Telles.
\nDiferentemente do que muitas vezes se imagina, a proximidade geogr\u00e1fica n\u00e3o \u00e9 garantia de afinidade cultural. \u201cNos poucos contatos que tive com empresas da Argentina, percebi que a cultura empresarial de l\u00e1 \u00e9 muito dif\u00edcil de se trabalhar. Em todos os n\u00edveis, at\u00e9 no do operariado\u201d, afirma Vicente Falconi, fundador do Instituto de Desenvolvimento Gerencial e membro do conselho da AmBev. Segundo ele, seus pares argentinos, quando ingressam em empresas brasileiras, surpreendem-se com a humildade do trabalhador local. Talvez seja o complexo de vira-lata rodrigueano jogando a nosso favor. \u201cS\u00f3 aprende quem \u00e9 humilde\u201d, diz Falconi. Nos Estados Unidos, segundo ele, o desafio \u00e9 outro. \u201cVoc\u00ea tem de gastar mais tempo para convenc\u00ea-los, para vender a ideia\u201d, afirma. \u201cMas, uma vez assimilada, com uma boa lideran\u00e7a, eles v\u00e3o mais longe porque t\u00eam mais compet\u00eancia formada.
\nMais sutis, mas n\u00e3o menos importantes, os valores do fundador dizem muito sobre as empresas. Uma das culturas corporativas mais tradicionais do pa\u00eds, a da Odebrecht, n\u00e3o \u00e9 baseada nas ci\u00eancias da administra\u00e7\u00e3o, mas em uma filosofia de vida. \u201cEla valoriza a forma\u00e7\u00e3o do homem para o trabalho, pelo trabalho e no trabalho\u201d, diz Antonio Carlos Gomes da Costa, professor da Universidade Federal de Minas Gerais e autor de um livro que analisa a obra de Norberto Odebrecht. Educado em alem\u00e3o at\u00e9 a entrada no gin\u00e1sio, o patriarca dos Odebrecht atribui os fundamentos da cultura de um dos maiores conglomerados da ind\u00fastria pesada brasileira a seu preceptor, Otto Arnold. Primeiro pastor luterano de Salvador, Arnold foi h\u00f3spede dos Odebrecht em meados dos anos 20. Todas as manh\u00e3s, dava aulas a Norberto, de acordo com o r\u00edgido conceito germ\u00e2nico de Bildung (forma\u00e7\u00e3o). Al\u00e9m de caligrafia g\u00f3tica, o pastor transmitiu ao futuro empreiteiro uma vis\u00e3o de mundo impregnada da \u00e9tica protestante e capitalista de Max Weber.<\/p>\n\n\n\n
\"<\/td>\nWhole Foods
\n<\/strong>Considerada pioneira de uma nova ordem gerencial, a maior rede de varejo org\u00e2nico do mundo, fundada por John Mackey, n\u00e3o se considera uma empresa. Define-se como \u201cuma comunidade de pessoas que trabalham para fazer diferen\u00e7a no mundo, em que a miss\u00e3o \u00e9 t\u00e3o importante quanto o resultado financeiro\u201d<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

 <\/p>\n\n\n\n
\"<\/td>\nOdebrecht<\/strong>
\nUma das culturas corporativas mais tradicionais do pa\u00eds, a Tecnologia Empresarial Odebrecht n\u00e3o \u00e9 baseada nas ci\u00eancias da administra\u00e7\u00e3o, mas no conceito alem\u00e3o de Bildung (forma\u00e7\u00e3o). Foi desenvolvida por Norberto Odebrecht, a partir da educa\u00e7\u00e3o recebida de um pastor luterano<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

 
\nEm um texto a respeito de sua forma\u00e7\u00e3o, Odebrecht afirma que, gra\u00e7as a Arnold, compreendeu \u201cque a riqueza moral \u00e9 a base da riqueza material, e a riqueza sem \u00e9tica n\u00e3o \u00e9 riqueza sadia\u201d. Quando foi para o Gin\u00e1sio Ipiranga, Odebrecht teve de tomar aulas particulares de portugu\u00eas. O contato com a elite baiana foi o primeiro choque de sua vida. H\u00e1bitos como o de apagar o quadro-negro depois da sa\u00edda do professor foram tomados por bajula\u00e7\u00e3o e lhe renderam apelidos nada elogiosos. A segunda paulada veio quando seu pai \u2013 Emilio Odebrecht, j\u00e1 ent\u00e3o o maior construtor da Bahia \u2013 faliu, durante a Segunda Guerra. Norberto tinha 23 anos e ainda estudava engenharia quando assumiu os neg\u00f3cios \u2013 e as d\u00edvidas. No futuro, ao comentar a virada que tirou a empresa da bancarrota e a colocou no rumo do crescimento, ele sempre destacaria o fato de ter herdado um corpo de funcion\u00e1rios bem preparado e com um jeito muito pr\u00f3prio de trabalhar. Era o embri\u00e3o da TEO, Tecnologia Empresarial Odebrecht.
\nMesmo na era dos gurus da gest\u00e3o, h\u00e1 espa\u00e7o para culturas nascidas em casa. O sucesso da Casas Bahia foi um fen\u00f4meno dependente da sua cultura. \u201cEla tinha o que o Bradesco nunca teve, o que o Ita\u00fa nunca teve. Uma cultura de emprestar para pobre\u201d, diz Clemente Nobrega, consultor de empresas e colunista de \u00c9poca NEG\u00d3CIOS. \u201cIsso veio do Samuel Klein [fundador da empresa], que era mascate.\u201d Depois, com o sucesso da Casas Bahia decodificado, a concorr\u00eancia descobriu esse mercado. De modo similar, David Neeleman, fundador da JetBlue, j\u00e1 relatou de que modo sua experi\u00eancia como volunt\u00e1rio, vivendo e trabalhando em favelas do Brasil, ajudou a moldar a cultura de sua empresa. \u201cEntre mim e as pessoas com quem trabalho, me esfor\u00e7o para eliminar as diferen\u00e7as mais evidentes de riqueza e posi\u00e7\u00e3o social e tento propiciar oportunidades para servir os outros\u201d, disse ele certa vez. \u201cAo voar a trabalho, sirvo drinques e lanches junto com a tripula\u00e7\u00e3o e levo o lixo para fora quando terminamos.\u201d
\nToda cultura corporativa depende, em diferentes medidas, de valores do fundador da empresa. \u201cEle tem opini\u00f5es fortes sobre como os empregados devem fazer seu trabalho e que prioridades a organiza\u00e7\u00e3o precisa ter\u201d, afirma Nobrega. \u201cSe os julgamentos do fundador s\u00e3o falhos, a empresa fracassa. Mas se s\u00e3o s\u00f3lidos, os empregados v\u00e3o atestar por si pr\u00f3prios sua validade para resolver problemas e tomar decis\u00f5es.\u201d Ou seja, os processos s\u00e3o definidos por tentativa e erro at\u00e9 que passam a ser o piloto autom\u00e1tico da organiza\u00e7\u00e3o, sua cultura. N\u00e3o h\u00e1 f\u00f3rmula pronta para isso. Algumas empresas t\u00eam culturas inspiradas em um livro escrito por um l\u00edder, ou por um conjunto de l\u00edderes. Outras partem de comportamentos espontaneamente desenvolvidos e, algum tempo depois, formalizados. Se a Odebrecht representa o primeiro modelo, a AmBev certamente alinha-se com o segundo. Sua cultura corporativa nasce com a compra da Brahma pelo banco Garantia, em 1989, e a chegada de Marcel Telles para administr\u00e1-la.
\n\u201cNo come\u00e7o o Marcel era tudo. Um l\u00edder carism\u00e1tico que impunha tra\u00e7os culturais de si mesmo, o que foi bom para a empresa\u201d, diz Falconi. \u201cS\u00f3 que, como ele teve a preocupa\u00e7\u00e3o de cuidar das pessoas e de formar equipes com gente excepcional, n\u00e3o existe mais necessidade de um l\u00edder carism\u00e1tico.\u201d \u00c9 natural que seja assim. L\u00edderes carism\u00e1ticos geralmente est\u00e3o associados a sistemas fracos. Quando uma empresa tem sistemas gerenciais mais fortes, ele j\u00e1 n\u00e3o \u00e9 indispens\u00e1vel. Dito de outro modo, enquanto a lideran\u00e7a cria a cultura nos est\u00e1gios iniciais da empresa, \u00e9 a cultura que forma l\u00edderes depois que a organiza\u00e7\u00e3o amadurece.<\/p>\n

AS CULTURAS unilaterais, aquelas que re\u00fanem pessoas que pensam
\nparecido e t\u00eam a mesma maneira de trabalhar, podem bloquear
\na diversidade e a capacidade criativa para inovar<\/div>\n

\u00c9 por isso que startups de sucesso podem ser fulminadas caso seus engenheiros ou programadores sejam \u201croubados\u201d pela concorr\u00eancia. Os jovens l\u00edderes das companhias que dominam a internet hoje t\u00eam total consci\u00eancia disso e, no entanto, adotam abordagens distintas sobre recursos humanos. Um exemplo \u00e9 Mark Zuckerberg, CEO do Facebook. Sua estrat\u00e9gia \u00e9 contratar \u201chackers empreendedores\u201d mesmo que eles n\u00e3o permane\u00e7am muito tempo na empresa. Zuckerberg prefere engenheiros mesmo para fun\u00e7\u00f5es de suporte, como marketing. Sua meta declarada \u00e9 fazer da maior rede social do planeta o melhor lugar do mundo para se aprender a construir um neg\u00f3cio baseado na internet. Considerando que o YouTube, gigante dos v\u00eddeos na web, foi cofundado por Steve Chen, um ex-funcion\u00e1rio do Facebook, n\u00e3o \u00e9 uma vis\u00e3o distante da realidade. \u201cHackers s\u00e3o pessoas impacientes e n\u00e3o querem ficar em um lugar para sempre\u201d, disse Zuckerberg em uma palestra em outubro na Startup School, na Calif\u00f3rnia.
\n\u00c9 uma vis\u00e3o oposta \u00e0 da Zappos, varejista digital de moda, comprada em 2009 pela Amazon por US$ 847 milh\u00f5es. \u201cQueremos que nossos funcion\u00e1rios permane\u00e7am na empresa por um longo tempo, durante dez anos, talvez a vida inteira\u201d, disse Tony Hsieh, CEO da Zappos, no mesmo evento. \u201cDamos orienta\u00e7\u00e3o e treinamento para que os empregados entrem e, ao longo de um per\u00edodo de cinco a sete anos, possam se tornar l\u00edderes seniores.\u201d Uma estrat\u00e9gia para fazer isso \u00e9 apertar o ritmo das promo\u00e7\u00f5es, desdobrando-as em degraus menores. Em vez de um salto de longa dist\u00e2ncia a cada 18 meses, que tal um salto triplo dividido por semestres? Hsieh incentiva chefes e funcion\u00e1rios a participarem juntos de eventos n\u00e3o vinculados ao trabalho. Mentes abertas, segundo afirma, captam melhor o prop\u00f3sito da Zappos \u2013 oferecer o melhor servi\u00e7o do mundo ao consumidor \u2013 e v\u00e3o al\u00e9m da dobradinha receita e lucro.
\nTer uma cultura forte traz vantagens ineg\u00e1veis para as organiza\u00e7\u00f5es. Por exemplo, a clareza para selecionar que tipo de gente se quer recrutar, reter e desenvolver. Se essa cultura torna-se conhecida do mercado, potenciais candidatos, sejam eles estudantes ou executivos, poder\u00e3o avaliar se os valores e as pr\u00e1ticas da empresa s\u00e3o compat\u00edveis ou n\u00e3o com os seus. \u201cNossas entrevistas s\u00e3o interessantes porque sempre for\u00e7amos o candidato a nos fazer v\u00e1rias perguntas, principalmente sobre cultura\u201d, diz M\u00e1rcio Fr\u00f3es, diretor de Gente e Gest\u00e3o da AmBev, onde trabalha h\u00e1 18 anos. \u201cSe voc\u00ea n\u00e3o tiver a capacidade de se apaixonar por esta empresa, n\u00e3o venha, porque aqui voc\u00ea vai casar de novo.\u201d<\/p>\n\n\n\n
\"<\/td>\nUsiminas<\/strong>
\nMarco Ant\u00f4nio Castello Branco assumiu a sider\u00fargica em 2008 com a miss\u00e3o de renovar uma cultura de ex-estatal. A empresa era tida como pesada, lenta e cinzenta. No pacote de mudan\u00e7as, adotaram-se cinco cores para o logotipo e uniformes coloridos. A resist\u00eancia \u00e0 transforma\u00e7\u00e3o foi parar na Justi\u00e7a<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

 
\n <\/p>\n

VIS\u00c3O DE MUNDO<\/div>\n

Toda empresa que se preze possui uma miss\u00e3o. N\u00e3o para pendurar na parede, mas para orientar suas atividades. Isso \u00e9 importante, mas n\u00e3o separa os homens dos meninos. O que empresas inspiradoras, como Apple e Google, t\u00eam de diferente \u00e9 uma vis\u00e3o de mundo particular. Uma ideologia, como prefere Jim Collins, autor do cl\u00e1ssico Feitas Para Durar. As pesquisas de Collins indicam que \u201ca autenticidade da ideologia e o grau de alinhamento com ela obtido pela companhia contam mais do que o conte\u00fado da ideologia\u201d. Dito de outro modo, consist\u00eancia \u00e9 mais importante do que originalidade. Pelo menos at\u00e9 certo ponto.
\nEm duas situa\u00e7\u00f5es cr\u00edticas \u2013 fus\u00f5es de um lado, gest\u00e3o de crises do outro \u2013, culturas muito fortes podem ser um fardo. Quando se torna necess\u00e1rio unir, \u00e0s vezes \u00e0 for\u00e7a, pessoas com origens diferentes, entram em cena especialistas em cultura com o prop\u00f3sito de evitar, ou ao menos amortecer, os inevit\u00e1veis choques. Na maioria dos casos, a preocupa\u00e7\u00e3o com culturas diferentes sendo espremidas numa nova organiza\u00e7\u00e3o surge depois do choque cultural. Nos \u00faltimos tempos, companhias previdentes t\u00eam tentado se antecipar.
\nTome o exemplo da BRFoods, fruto da uni\u00e3o da Perdig\u00e3o com a Sadia. A nova companhia aguarda com ansiedade o sinal verde do Cade, previsto para at\u00e9 meados de junho, para dar in\u00edcio \u00e0 integra\u00e7\u00e3o das duas empresas. O temor \u00e9 de perda de talentos neste meio-tempo. Dos 20 executivos considerados chaves para a BRFoods, cinco, provenientes da Sadia, j\u00e1 deixaram a empresa, atra\u00eddos por boas ofertas no mercado aquecido. Em princ\u00edpio, foi estabelecida a impossibilidade de que duas culturas diferentes convivessem em uma mesma organiza\u00e7\u00e3o. Ficou decidido que prevalecer\u00e1 a do comprador, no caso a Perdig\u00e3o, com gest\u00e3o profissionalizada e transpar\u00eancia. \u201cSer\u00e1 uma cultura com padr\u00e3o de multinacional\u201d, diz um especialista que acompanha de perto a movimenta\u00e7\u00e3o. Isso n\u00e3o deve significar, por\u00e9m, uma atitude revanchista em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 Sadia, que reconhecidamente tem \u00e1reas de excel\u00eancia, como marketing e vendas.
\nDuas consultorias internacionais foram contratadas para colaborar nesse processo. \u00c0 americana McKinsey foi confiada a tarefa de levantar as melhores pr\u00e1ticas de cada uma, a fim de se estabelecerem sinergias. De seu lado, a alem\u00e3 Egon Zehnder come\u00e7ou a entrevistar os 15 altos executivos remanescentes, para avaliar eventuais problemas de adapta\u00e7\u00e3o. Perdig\u00e3o e Sadia t\u00eam culturas divergentes. Operada por fundos de investimento, h\u00e1 muito a Perdig\u00e3o \u2013 que at\u00e9 o in\u00edcio da d\u00e9cada de 90 pertencia \u00e0 fam\u00edlia Brandalise \u2013 perdeu os resqu\u00edcios de empresa familiar. J\u00e1 a Sadia seguia sob controle dos muitos herdeiros de seu fundador, Attilio Fontana. Essas diferen\u00e7as entre antigos rivais tornaram-se claras em 2001, quando as companhias formaram uma alian\u00e7a para operar internacionalmente, respons\u00e1vel pelas exporta\u00e7\u00f5es de carne para v\u00e1rios pa\u00edses. Durou cerca de um ano. \u201cEssa curta e conflituosa conviv\u00eancia, que frustrou o neg\u00f3cio na ocasi\u00e3o, agora serve como importante aprendizado\u201d, diz o observador.
\nDe todos, por\u00e9m, o principal risco trazido por uma cultura organizacional forte \u00e9 que a confian\u00e7a excessiva em seus valores pode tornar as lideran\u00e7as emocionalmente incapazes de aceitar a necessidade de mudar. A ind\u00fastria automotiva internacional \u00e9 uma prova viva disso. \u201c\u00c9 evidente que um dos pressupostos-chave por tr\u00e1s da cultura da General Motors era financeiro \u2013 voc\u00ea deve sempre maximizar a margem de lucro\u201d, afirma Schein. Por esse motivo, at\u00e9 a rejei\u00e7\u00e3o por parte dos consumidores tornar-se quase irrevers\u00edvel, a GM resistiu em mudar a \u00eanfase nos SUVs bebedores de gasolina para carros pequenos e econ\u00f4micos e em apostar nos modelos h\u00edbridos e el\u00e9tricos.
\nAgora, com a onda de recalls que j\u00e1 atinge 8,5 milh\u00f5es de ve\u00edculos seus, \u00e9 a Toyota que est\u00e1 na berlinda. \u201cOs problemas da Toyota s\u00e3o apenas dela, mas sublinham falhas mais amplas na governan\u00e7a corporativa japonesa, que tornam empresas grandes particularmente vulner\u00e1veis a lidar mal com uma crise como essa\u201d, afirmou recentemente a revista The Economist. Quem conhece a Toyota por dentro sabe que sua r\u00edgida hierarquia desestimula, para usar um eufemismo, as pessoas a levarem m\u00e1s not\u00edcias para o andar de cima. Na d\u00favida entre esconder o problema e exp\u00f4-lo ao chefe, que corre o risco de passar um car\u00e3o (lose face, na express\u00e3o em ingl\u00eas), d\u00e1-se sempre um jeito de dourar a p\u00edlula. O fato de o conselho de administra\u00e7\u00e3o da montadora ser composto por 29 homens japoneses, nenhum deles independente, ajuda pouco a oxigenar essa cultura. O caso da Toyota \u00e9 um prato cheio para estudiosos da administra\u00e7\u00e3o. Trata-se de uma reconhecida cultura de excel\u00eancia que est\u00e1 sofrendo arranh\u00f5es s\u00e9rios justamente por problemas de qualidade. \u201cSua cultura foi constru\u00edda sobre confiabilidade, e eles s\u00e3o reconhecidos no mundo todo como modelo de manufatura\u201d, afirma Schein. \u201cEnt\u00e3o, o grande enigma \u00e9: mesmo com essa cultura, o que deu errado?\u201d Segundo Schein, os japoneses, n\u00e3o apenas na Toyota, s\u00e3o orgulhosos e resistentes a admitir erros, al\u00e9m de r\u00edgidos no que diz respeito \u00e0 lealdade de seus funcion\u00e1rios. \u201cO problema \u00e9 que dizer \u2018eles n\u00e3o deveriam ser desse jeito\u2019 \u00e9 como dizer \u2018voc\u00eas, brasileiros, n\u00e3o deveriam ser t\u00e3o amantes da divers\u00e3o\u2019. \u00c9 f\u00e1cil criticar um tra\u00e7o cultural, mas dif\u00edcil mud\u00e1-lo.\u201d
\nCulturas unilaterais, que re\u00fanem pessoas que pensam parecido, t\u00eam os mesmos valores e a mesma maneira de trabalhar, podem bloquear a diversidade de pensamento. \u00c9 o caso de uma empresa que junta um grupo de pessoas motivadas por resultados, que gostam de competi\u00e7\u00e3o e de ser desafiadas, e que se disp\u00f5em a trabalhar sob um sistema de controle permanente de despesas. Ora, se est\u00e1 todo mundo pensando em economizar cada tost\u00e3o, talvez falte algu\u00e9m raciocinando de maneira criativa. Marcel Telles tem resposta a este questionamento. Segundo afirma, nas empresas de sua esfera, em especial a AmBev, \u201cos valores s\u00e3o comuns mas os indiv\u00edduos trazem diversidade de atua\u00e7\u00e3o e estilo\u201d para o trabalho. \u201cAcreditamos que pessoas excepcionais procurando oportunidades de crescer dentro de um time com sonho comum empurrar\u00e3o a empresa para a frente e para cima\u201d, afirma ele. A regra do jogo \u00e9 interesse individual, sim, mas alinhado com o prop\u00f3sito maior do time. \u201cO ousar \u00e9 sempre encorajado, desde que ajude na dire\u00e7\u00e3o do sonho comum.\u201d
\nCom todos os riscos e dificuldades, \u00e9 dif\u00edcil lembrar de outra era em que tantas empresas dedicassem tanta energia a suas culturas. Cardoso, da Natura, explica: \u201c\u00c9 que os ambientes passaram a ser mais complexos e incertos. A ilus\u00e3o de controle gerada pelos modelos tradicionais de gest\u00e3o evaporou, e a cultura passou a desempenhar papel fundamental\u201d. A globaliza\u00e7\u00e3o leva companhias a desenhar num pa\u00eds, projetar em outro, produzir num terceiro e vender em diversos. Tudo isso com a empresa sendo cobrada pelo triple bottom line (o trip\u00e9 lucro, pessoas e planeta). \u201cCuidar da cultura \u00e9 como cuidar da \u00e1gua do aqu\u00e1rio\u201d, diz Cardoso. \u201cO peixe n\u00e3o percebe, mas algu\u00e9m est\u00e1 zelando para que a \u00e1gua tenha a oxigena\u00e7\u00e3o, os nutrientes e micro-organismos necess\u00e1rios para que o ambiente seja saud\u00e1vel.\u201d
\n*Colaborou Rafael Barifouse<\/p>\n

\u201cO sucesso \u00e9 produto dos valores e da paix\u00e3o por eles\u201d\u00a0<\/span>
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Na economia criativa de Gary Hamel, o pensador americano da gest\u00e3o do futuro, o desafio n\u00e3o \u00e9 controlar as pessoas, mas inspir\u00e1-las a levar seus dons para o trabalho<\/strong><\/p>\n

Entre os qualificativos colecionados por Gary Hamel est\u00e3o os de \u201cpensador de neg\u00f3cios mais influente do mundo\u201d (The Wall Street Journal), \u201cguru de estrat\u00e9gia dominante\u201d (The Economist) e \u201cprincipal especialista do mundo em estrat\u00e9gia de neg\u00f3cios\u201d (Fortune). Hamel \u00e9 professor convidado de Estrat\u00e9gia e Gest\u00e3o Internacional da London Business School e cofundador da consultoria californiana Strategos. Autor de O Futuro da Administra\u00e7\u00e3o, ele afirma nesta entrevista que, em muitas empresas contempor\u00e2neas, os sistemas de administra\u00e7\u00e3o s\u00e3o do fim do s\u00e9culo 19, era da Revolu\u00e7\u00e3o Industrial. Controle e disciplina tolhem paix\u00e3o e criatividade \u2013 \u201cdons que as pessoas levam ou n\u00e3o levam para o trabalho todo dia\u201d. Exce\u00e7\u00f5es? Sim, americanas como Apple e Google; brasileiras como Natura e Semco. \u201cAs empresas que est\u00e3o liderando essa transforma\u00e7\u00e3o com certeza ser\u00e3o as vencedoras.\u201d
\nO senhor defende uma cultura humanista, com pouca hierarquia e pequenas diferen\u00e7as de remunera\u00e7\u00e3o. Mas um de seus modelos \u00e9 a Apple, uma empresa personalista._Muitas vezes achamos que o sucesso vem da estrat\u00e9gia ou talvez de uma pessoa. N\u00e3o \u00e9 esse o caso. No fim das contas, o sucesso \u00e9 produto dos valores que algu\u00e9m tem e da paix\u00e3o que se consegue criar em torno desses valores. N\u00e3o d\u00e1 para entender uma empresa como a Apple sem olhar para os valores profundos que formam sua cultura corporativa. Voc\u00ea pode dizer: \u00e9 o Steve Jobs. Mas eu te digo, ele \u00e9 um s\u00f3. N\u00e3o existe pessoa com imagina\u00e7\u00e3o suficiente, vis\u00e3o suficiente para reinventar tantos setores. Quando se olha para a Apple, h\u00e1 um conjunto de valores muito mais profundo. Por exemplo, um valor que diz: \u201cVamos ser apaixonados, queremos criar coisas lindas, sensacionais de se olhar, ador\u00e1veis de segurar\u201d.
\nS\u00e3o culturas como essa que, a seu ver, moldar\u00e3o o futuro da administra\u00e7\u00e3o?_\u00c9 interessante que, dentro da maioria das empresas, n\u00e3o se possa nem falar sobre beleza, alegria ou amor. E esses ideais s\u00e3o os mais importantes para n\u00f3s, como seres humanos. Isso tem de mudar, porque, em uma economia criativa, voc\u00ea est\u00e1 tentando trazer pessoas do mundo todo para contribuirem com a sua organiza\u00e7\u00e3o, tentando abrir o processo de inova\u00e7\u00e3o, tentando tornar seus clientes, parceiros e funcion\u00e1rios apaixonados. N\u00e3o d\u00e1 para fazer isso a n\u00e3o ser que sua empresa seja constru\u00edda em torno de ideais e valores que realmente mexam com o cora\u00e7\u00e3o. N\u00e3o \u00e9 a riqueza do acionista, n\u00e3o \u00e9 lideran\u00e7a numa categoria de produtos, n\u00e3o \u00e9 vantagem competitiva. \u00c9 uma percep\u00e7\u00e3o profunda de valores. Por todas essas raz\u00f5es, o que se v\u00ea aqui e ali como apenas alguns casos isolados v\u00e3o se tornar cada vez mais a norma. As empresas que est\u00e3o liderando essa transforma\u00e7\u00e3o com certeza ser\u00e3o as vencedoras.
\nMas, por ora, s\u00e3o organiza\u00e7\u00f5es \u00e0 frente de seu tempo, certo?_Em muitas empresas hoje, os sistemas de gest\u00e3o, as ferramentas e os m\u00e9todos t\u00eam suas funda\u00e7\u00f5es no fim do s\u00e9culo 19 quando, no come\u00e7o da Revolu\u00e7\u00e3o Industrial, est\u00e1vamos quebrando a cabe\u00e7a para descobrir como transformar seres humanos em rob\u00f4s program\u00e1veis. Nossos sistemas de gest\u00e3o tendem a enfatizar desempenho, controle, disciplina e dilig\u00eancia, \u00e0s custas de criatividade, iniciativa, paix\u00e3o e compromisso. Ent\u00e3o, acho que a pergunta \u00e9: como se constroem organiza\u00e7\u00f5es que sejam altamente disciplinadas e focadas, mas altamente inovadoras e adapt\u00e1veis? N\u00e3o uma versus a outra. No desenvolvimento de qualquer cultura corporativa, o ponto de partida cr\u00edtico \u00e9 definir que valores ser\u00e3o honrados. Acho que frequentemente n\u00e3o h\u00e1 uma conversa expl\u00edcita sobre o tema.
\nComo se muda isso?_\u00c9 preciso criar organiza\u00e7\u00f5es com funcion\u00e1rios dispostos a trazer seus dons de criatividade e paix\u00e3o para o trabalho todo dia. Vivemos uma situa\u00e7\u00e3o estranha, na qual as capacita\u00e7\u00f5es mais importantes para o sucesso das organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o as que menos se podem extrair na marra. Criatividade, iniciativa e paix\u00e3o s\u00e3o dons que as pessoas levam ou n\u00e3o levam para o trabalho. Os l\u00edderes n\u00e3o podem mais perguntar \u201cComo fa\u00e7o para fazer as pessoas servirem a organiza\u00e7\u00e3o?\u201d. A pergunta \u00e9: \u201cComo crio o senso de prop\u00f3sito e os valores que v\u00e3o inspirar as pessoas a trazerem esses dons para o trabalho todo dia?\u201d.<\/p>\n

\u201cQuanto mais forte a cultura, mais dif\u00edcil \u00e9 mud\u00e1-la\u201d
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Edgar Schein, o psic\u00f3logo que cunhou a express\u00e3o \u201ccultura corporativa\u201d, diz que valores s\u00f3lidos podem ser um fardo quando o ambiente de neg\u00f3cios se transforma<\/strong><\/span><\/h4>\n

General Motors e Toyota t\u00eam culturas empresariais fortes, que lhes garantiram lealdade interna na fase de crescimento. Agora que o ambiente mudou e o consumidor tem novas demandas, valores arraigados \u2013 como o orgulho dos japoneses e sua resist\u00eancia em admitir erros \u2013 dificultam a adapta\u00e7\u00e3o. A avalia\u00e7\u00e3o \u00e9 do psic\u00f3logo americano Edgar Schein, 82 anos, a quem se deve a autoria da express\u00e3o \u201ccultura corporativa\u201d. Professor da escola de gest\u00e3o Sloan, do MIT, Schein \u00e9 autor de pelo menos dois cl\u00e1ssicos sobre a cultura das empresas. Um deles, The Corporate Culture Survival Guide, foi reeditado no ano passado, com uma discuss\u00e3o sobre vantagens e desvantagens de possuir valores fortes em tempos de crise econ\u00f4mica e ambiental. Nesta entrevista, Schein desencoraja tentativas de mudar culturas inteiras. \u201c\u00c9 prefer\u00edvel perguntar que partes da cultura precisam se tornar mais adapt\u00e1veis, que partes j\u00e1 n\u00e3o funcionam t\u00e3o bem\u201d, diz. \u201cS\u00f3 ent\u00e3o come\u00e7aremos a entender como fazer as mudan\u00e7as necess\u00e1rias.\u201d
\nEm tempos de crise, o interesse pelo tema cultura corporativa parece aumentar. Por que isso acontece?_Penso que todas as companhias est\u00e3o enfrentando transforma\u00e7\u00f5es. O mundo est\u00e1 mudando, e as empresas precisam acompanhar. E quando necessitam de uma palavra para descrever as mudan\u00e7as que t\u00eam de fazer, cultura \u00e9 muito conveniente. Mas \u00e9 a palavra equivocada, porque o que as companhias realmente precisam fazer \u00e9 alterar seu comportamento, para se tornarem mais eficazes e adapt\u00e1veis. Falar em mudan\u00e7a de cultura \u00e9 apenas um jeito f\u00e1cil de dizer aos empregados, por exemplo, que n\u00e3o s\u00e3o suficientemente orientados para o cliente.
\nSim, mas h\u00e1 empresas focando em cultura, no sentido que o senhor descreve em seu livro. Isso tem a ver com o ambiente econ\u00f4mico?_Uma empresa que cresceu de um certo jeito e \u00e9 bem-sucedida certamente possui uma cultura. A quest\u00e3o ent\u00e3o \u00e9: essa cultura \u00e9 algo que ela deva tentar preservar ou mudar, refor\u00e7ar ou enfraquecer? E a resposta \u00e9: tudo depende dos problemas que a companhia enfrenta. Por exemplo, uma empresa com uma hist\u00f3ria longeva vai ter uma cultura forte, por defini\u00e7\u00e3o. Ent\u00e3o, se o ambiente muda, algumas partes dessa cultura podem se tornar disfuncionais. Mas n\u00e3o se deve dizer: \u201cEu vou mudar a cultura toda\u201d. \u00c9 prefer\u00edvel perguntar que partes da nossa cultura precisam se tornar mais adapt\u00e1veis, que partes j\u00e1 n\u00e3o funcionam t\u00e3o bem. S\u00f3 ent\u00e3o come\u00e7aremos a entender como fazer as mudan\u00e7as necess\u00e1rias.
\nNesta reedi\u00e7\u00e3o de seu livro, o senhor menciona a General Motors como exemplo de empresa cuja cultura forte dificultou sua adapta\u00e7\u00e3o ao ambiente p\u00f3s-crise. Isso vale para a Toyota agora?_A cultura da Toyota foi constru\u00edda sobre a confiabilidade, e eles s\u00e3o reconhecidos no mundo todo como modelo de manufatura. Ent\u00e3o, o grande enigma \u00e9: mesmo com essa cultura, o que deu errado?
\nCerto, mas eu me referia ao modo como eles reagiram ao problema de qualidade. A resposta demorou, e h\u00e1 quem diga que foi porque os orientais t\u00eam medo demais de passar um car\u00e3o._Os japoneses, n\u00e3o apenas na Toyota mas nas empresas japonesas em geral, s\u00e3o muito orgulhosos e muito resistentes a admitir erros, muito r\u00edgidos no que diz respeito \u00e0 lealdade da sua gente. O problema \u00e9 que dizer \u201celes n\u00e3o deveriam ser desse jeito\u201d \u00e9 como dizer \u201cvoc\u00eas, brasileiros, n\u00e3o deveriam ser t\u00e3o amantes da divers\u00e3o\u201d. \u00c9 f\u00e1cil criticar um tra\u00e7o cultural, mas muito dif\u00edcil mud\u00e1-lo.
\nTer uma cultura forte \u00e9 ou n\u00e3o \u00e9 uma vantagem para uma empresa?_Uma cultura forte significa que h\u00e1 consenso e lealdade. A GM tem uma cultura forte. A Toyota tamb\u00e9m. Isso \u00e9 bom ou ruim? Depende dos ambientes econ\u00f4mico e tecnol\u00f3gico. Se \u00e9 um setor est\u00e1vel, ent\u00e3o claramente uma cultura forte \u00e9 uma vantagem. A ind\u00fastria automotiva vive num ambiente muito distinto. O que o consumidor quer hoje \u00e9 bem diferente do que queria quando a GM e a Toyota foram constru\u00eddas. Ent\u00e3o, no caso delas, uma cultura forte pode ter sido \u00f3tima para crescer, mas torna-se ruim quando o ambiente exige uma nova resposta. Porque quanto mais forte a cultura, mais dif\u00edcil \u00e9 mud\u00e1-la.
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\nhttp:\/\/epocanegocios.globo.com\/Revista\/Common\/0,,EMI125291-16642,00-TUDO+MENOS+BAUNILHA.html<\/a>
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Excelente mat\u00e9ria de Alexandre Teixeira tratando sobre as sutilezas e as n\u00e3o t\u00e3o sutis caracter\u00edsticas das culturas organizacionais . De que maneira a cultura impacta nos modelos de gest\u00e3o Por que cada vez mais empresas se preocupam em definir um sabor marcante para sua cultura corporativa Por Alexandre Teixeira Cultura costuma ser definida como o … Ler mais<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[22],"tags":[165,168,169,397,525,629],"class_list":["post-1834","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-mercado-de-trabalho","tag-cultura","tag-cultura-empresarial","tag-cultura-organizacional","tag-mudanca","tag-revista-epoca-negocios","tag-vida-e-carreira"],"gutentor_comment":0,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/vidaecarreira.com.br\/home\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1834","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/vidaecarreira.com.br\/home\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/vidaecarreira.com.br\/home\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/vidaecarreira.com.br\/home\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/vidaecarreira.com.br\/home\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1834"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/vidaecarreira.com.br\/home\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1834\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/vidaecarreira.com.br\/home\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1834"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/vidaecarreira.com.br\/home\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1834"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/vidaecarreira.com.br\/home\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1834"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}